De l’importance de l’antithèse
« Thèse, antithèse, synthèse » : c’est cette méthode qui a été enseignée à tous les élèves depuis des décennies, comme héritage philosophique et historique, et pour les aider à produire des propos plus éclairés, mieux construits, et plus profonds et nuancés. Dans certains pays, une tradition – peut-être élitiste – consiste à organiser desdits « concours d’éloquence », conçus en partie sur cette structure de pensée.
Toutefois, une fois sortis des systèmes scolaires, nous tendons désormais à n’être exposés qu’aux thèses qui confortent notre propre opinion première : cf le fameux « biais de confirmation », qui est un risque cognitif, amplifié, selon certains, par les mécanismes des nos media et autres réseaux sociaux actuels.
La conséquence est mécanique : nos propres pensées et réflexions s’atrophient ; elles s’arrêtent de plus en plus à l’étape de nos propres thèses initiales, elles-mêmes convergeant de plus en plus vers les fameuses « thèses dominantes » et autres « consensus ».
Mais où donc sont passées nos antithèses, dont notre pensée a tant besoin ?
Pourquoi l’antithèse est-elle si importante en Stratégie d’entreprise ?
Pour l’écrasante majorité de nos entreprises – hormis peut-être les très grands groupes -, exerçant sur des marchés matures et en tant qu’acteurs de microéconomie, l’une des principales clés de leur réflexion stratégique doit être celui de la « différenciation stratégique ».
Mieux : l’on peut considérer que ce travail est au cœur-même de la performance stratégique de l’entreprise, et donc de ses chances de pérennité.
Ainsi, l’une des théories de stratégie dominantes de ces dernières décennies, celle de L’Océan Bleu ne dit pas autre chose – si ce n’est que son exposé est illustré essentiellement par son application à des grands groupes.
Or, qu’est-ce que la recherche de différenciation stratégique, si ce n’est l’application de la logique d’antithèse à la thèse du consensus marché ? Et ce, afin de procurer à l’entreprise, en synthèse, un avantage stratégique – dit « avantage compétitif ».
Mieux : structurellement, le dirigeant est soumis à l’exercice pluri-quotidien de « prise de décision ». Certaines sont manifestement stratégiques ; d’autres peuvent sembler ne pas vraiment prêter à conséquences. Pourtant, même concernant ces décisions d’apparences mineures, leur accumulation produit très rapidement des effets significatifs sur l’entreprise et sa trajectoire de développement. Et c’est d’ailleurs l’un des enjeux clés de la « solitude stratégique » dont souffrent grand nombre de dirigeants : être seul face à toute cette variété de décisions.
Mais il y a un autre piège mortel pour le dirigeant, et pour son entreprise : prendre des avis et des conseils auprès de « beni-oui-oui », qui, loin de l’aider, amplifient ses biais et le précipitent encore plus résolument dans leurs pièges.
Pas de doute : le dirigeant a besoin d’une antithèse, aussi bien pour sa propre performance dans la posture de dirigeant, que pour la performance globale de son entreprise.
Quelle est donc ma proposition conceptuelle intitulée « la Stratégie contrarian » ?
C’est en cohérence avec ces éléments, et avec mon objectif premier d’aider les dirigeants à sortir de leur solitude stratégique, que l’ensemble de mes offres de service et de mes accompagnements, ainsi que l’essentiel de mes publications, passent par cette production d’antithèses.
Bien entendu, il ne s’agit pas de tomber dans la contradiction systématique, ni dans l’opposition de principe. Tout l’enjeu de cette approche – sa difficulté et à la fois son intérêt – réside dans le fait d’essayer de bien écouter et de bien voir, tant au sein de l’entreprise que dans son environnement externe – les fameux « signaux », qu’ils soient « faibles » ou non – pour détecter le moment et l’endroit où l’exploration d’un contre-point pourra être bénéfique, pour aider le dirigeant à construire sa propre synthèse, afin qu’elle soit supérieure à sa thèse initiale.
Ainsi, en m’inspirant de la fameuse approche méthodologique de « l’Investissement contrarian », je nomme cette approche méthodologique « la Stratégie contrarian » : trouver un (ou plusieurs) élément du système pour lequel prendre une position décalée, faire un pas de côté, produira beaucoup plus de gains pour le dirigeant et son entreprise que ne le fera l’attitude « réflexe » qui consiste à accepter cet élément comme une sorte « d’invariant exogène ».
Dans le métier du Conseil aux entreprises, bon nombre de professionnels considèrent que l’un de leur apport principal pour leurs clients – et l’un des obstacles majeurs à leurs interventions – est en lien avec l’atavisme interne du « on a toujours fait comme ça ».
Ainsi, les dirigeants d’entreprise ont besoin d’une aide claire et efficace face à l’ensemble de ces freins au changement, et donc à l’impérieuse nécessité d’être adaptable : l’approche de « la Stratégie contrarian ».
Vous avez envie de voir la « Stratégie contrarian » en action ?
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