La situation de solitude stratégique du dirigeant
Qu’il s’agisse d’un dirigeant d’une belle ETI, d’une grosse PME, d’une TPE, ou d’un travailleur indépendant – et même d’un manager au sein d’un grand groupe – la situation est étonnamment identique pour tous – et nous les appellerons tous « Dirigeants » ici – : ils n’ont personne à qui parler de leurs interrogations, à forts ou petits enjeux, alors que s’en présentent des dizaines tous les jours.
En effet, avec qui échanger de façon facile, efficace, spontanée, sur des sujets divers et variés, sans être limité par le biais métier de son interlocuteur, que celui-ci soit lié à son périmètre d’expérience (« si vous avez un marteau en main, vous ne verrez que des clous autour de vous »…), ou à sa tendance à vendre SA solution ? Qui pour aider le Dirigeant à trouver sa propre réponse ?
Quand on est un travailleur indépendant, la situation est très manifeste, du fait même de la solitude structurelle. Mais quand on a une équipe, voire un Comité de Direction (CoDir) ou une équipe dirigeante à ses côtés, la situation n’est pas meilleure :
– Le CoDir / l’équipe dirigeante se transforme, assez rapidement, en « caisse d’enregistrement des complaintes opérationnelles », au lieu de jouer son rôle d’organe de gouvernance stratégique ;
– Les équipes internes et/ou externes comptables et financières ne jurent que par les sacro-saintes écritures comptables et fiscales ;
– Les réseaux de pairs aident à comprendre que la situation est structurelle, et que l’on n’est pas un cas unique ; ils aident à nouer des relations d’affinité, et à trouver des mises en relation. Mais ils n’aident pas à faire un travail approfondi et méthodique sur les questions qui taraudent un dirigeant ;
– Les coachs et professionnels affiliés peuvent pallier une partie de la situation de solitude du dirigeant ; mais généralement sur une thématique très précise, et donc restreinte, au regard de l’ensemble large des sujets stratégiques du dirigeant.
La situation est donc claire et très largement partagée : le dirigeant souffre de sa solitude stratégique.
Les conséquences de cette solitude stratégique
De façon évidente, cette solitude stratégique du dirigeant a des conséquences graves, et cumulatives. En effet, typiquement :
Les sujets stratégiques de fond ne sont pas traités en profondeur. Souvent, le dirigeant sait que l’une de ses premières responsabilités, au sein de son entreprise ou entité, est de formuler des axes stratégiques clairs, et pertinents évidemment. Il y pense donc, souvent ; mais à défaut de méthode et d’aide en interne, il ne parvient pas à travailler explicitement ces sujets avec suffisamment de profondeur, et de cohérence entre eux.
Ainsi, ses échanges et relations avec ses interlocuteurs, qu’il s’agisse de ses équipes internes ou d’externes, tendent à se focaliser de plus en plus sur des urgences opérationnelles court terme. Non pas que celles-ci n’existent pas, ni qu’il ne faille pas les traiter ; mais cela ne doit pas être la composante prioritaire du rôle de dirigeant.
A force, le dirigeant n’y voit plus très clair ; il doute, hésite, se contredit de plus en plus dans ses discours et ses décisions. La trajectoire de développement de l’entreprise, ou de son entité, est de moins en moins claire et lisible, en interne comme en externe. Jusqu’au moment où l’on en vient à douter même de son existence, quelle que soit sa réalité « dans la tête du dirigeant ».
In fine, la solitude stratégique du dirigeant se transforme, inexorablement, en sous-performance réelle de son entreprise et de son activité.
Comment remédier à cette solitude stratégique ? Pour quels gains ?
Pour empêcher que cette situation n’advienne, ou pour redresser la performance stratégique de son entreprise, le dirigeant a une solution, si ce n’est unique, du moins évidente et très efficace : se faire aider, de préférence par un spécialiste.
Il faut tout d’abord évaluer la priorité pour le dirigeant dans sa situation : quelle partie de son rôle de dirigeant le besoin d’aide doit-il adresser en premier lieu ? S’agit-il de ses propres réflexions individuelles de dirigeant ? De son organe de gouvernance stratégique (le CoDir ou équivalent) ? De la performance « chiffrée » de son entreprise ? De sa compréhension stratégique de son marché ?…
Puis, il faut déterminer le mode opératoire de cette aide : oral ou écrit ; direct ou en différé ; individuel ou collectif ; continu ou ponctuel ; etc.
Enfin… il faut se lancer ! En acceptant que la performance stratégique relève de la discipline de l’amélioration continue ; qu’elle se révèle dans le temps, par itérations.
Normalement, le dirigeant constate souvent dans un premier temps des prises de décision plus tranchées, plus sereines. Puis, des avancées concrètes sur des sujets qui traînaient pourtant depuis longtemps. Mais aussi des échanges avec ses équipes ou ses partenaires qui semblent être « d’un meilleur niveau ». Voire, in fine, un certain plaisir à travailler ou discuter de sujets de fonds, bien que nouveaux.
L’entreprise et l’activité du dirigeant sont alors plus robustes, car plus adaptables en réalité. Le dirigeant devient plus confiant : stratégiquement, il n’est plus seul.
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