Qu’est-ce que le “Pilotage stratégique” d’une entreprise ?

Non, ce n’est pas une “catastrophe imprévisible”

Le livre Black Swan [le Cygne Noir] de Nassim Taleb a rendu populaire l’idée qu’il existe des événements à la fois à fort impact et imprévisibles (ou incertains, ou inattendus). Depuis la sortie de cet essai au succès mondial il y a deux décennies, l’interprétation abusive d’événements divers en autant de “Black Swan” n’a pas manqué d’enfler exagérément. Pourtant, non, une bonne partie des événements auxquels sont soumises les PME et ETI françaises – et en particulier ceux qui leur sont défavorables – ne sont pas de tels Black Swan.

Certes, il demeure des événements qui sont “hors de contrôle” de nos entreprises, telle l’envolée du prix du Brent à la suite du conflit dit de “Ormuz”. Mais ce que révèle cette mauvaise habitude de blâmer le fatum et autres “vents contraires”, c’est aussi un manque de travail stratégique.

En effet, il y a notamment deux éléments clés qui permettent – condition nécessaire mais non suffisante – de moins subir les aléas négatifs contre son entreprise :

1. La stratégie d’entreprise relève de ”l’amélioration continue”, et nécessite donc un travail en continu, plutôt qu’un unique projet intense et espacé de plusieurs années [cf mon passage du “conseil” à “l’accompagnement” des dirigeants sur la stratégie d’entreprise].
2. Comme tout travail important, celui sur la stratégie d’entreprise se décompose en phases successives ; en particulier : la “préparation”, le “delivery”, etc… jusqu’à la phase de “suivi” !

La stratégie d’entreprise nécessite donc une phase de Pilotage stratégique pour que ce travail soit complet. Et c’est notamment cette phase de Pilotage qui permet de mieux anticiper les risques de dérive de trajectoire par rapport à notre Cap stratégique, et autres icebergs contre lesquels l’entreprise risque de s’encastrer (et de couler…).

Les erreurs usuelles des dirigeants dans leur Pilotage stratégique

L’écrasante majorité des PME et ETI françaises n’ont aucune discipline de Pilotage stratégique. Outre le manque de sensibilisation à son importance, les entreprises tombent en outre rapidement dans les pièges classiques de conception d’un tel dispositif de Pilotage, ce qui amène celles qui ont essayé de piloter stratégiquement de finalement tout abandonner.

Ces erreurs traditionnelles sont les suivantes :

• Concevoir un dispositif de Pilotage qui adresse en réalité un autre niveau que celui de la stratégie d’entreprise. Par exemple : non-qualités opérationnelles ; revue de “pipe commercial” ; indicateurs comptables…
• Construire un outil de Pilotage qui est trop granulaire, et dans lequel on se perd dans les détails. Le Pilotage stratégique doit au contraire donner une “big picture” au dirigeant ; il peut partager avec ses équipes, mais ce n’est pas un paramètre du dispositif.
• Asservir l’alimentation en data de Pilotage aux outils IT, organisation d’équipes et process existants. Le Pilotage ne doit pas partir des data disponibles dans l’entreprise, mais bien des signaux stratégiques que l’on souhaite suivre ; puis déterminer quels proxys sont réalistes et acceptables pour y répondre.
• Se tromper d’objectif – même si cela ressemble à un objectif stratégique. En particulier : confondre le Pilotage stratégique avec la gestion de projet stratégique ou de chantiers de mise ne oeuvre ; se borner à des questions concernant l’intérieur de l’entreprise.

Comment bien façonner son Pilotage stratégique ?

Eviter ces pièges usuels et concevoir un dispositif de Pilotage stratégique est pourtant assez aisé, si l’on adopte de bons principes méthodologiques, bien sûr. Parmi ceux-ci :

• Respecter la condition impérieuse que le dispositif de Pilotage stratégique doit être composé d’un outil léger, de data facilement collectables, et d’une animation peu chronophage.
• Ne pas s’écarter de l’objectif premier : le Pilotage stratégique sert à animer une discussion régulière, au profit du dirigeant, à la suite de l’observation des signaux – plus ou moins faibles – collectés par le dispsoitif.
• Mixer les data : associer des data classiques et pérennes (ex : Marge Brute) avec des indicateurs “originaux” et liés aux spécificités de l’environnement.

C’est d’ailleurs ainsi qu’est composée mon offre de Pilotage stratégique au profit des dirigeants, au sein ou en plus des offres d’accompagnement telles que le Dialogue stratégique ou l’Eclairage CoDir :

• Un fichier partagé, composé actuellement de 4 onglets de collecte, eux-mêmes composés de quelques lignes et colonnes : 3 objets en lien avec les fondamentaux du Cap stratégique (Clients x Offres ; Concurrents ; Modèle économique) ; 1 onglet pour les signaux liés aux paramètres de Risques & Performance organisationnelle.
• Le résultat sont des discussions régulières, riches, et porteuses d’actions structurantes et concrètes pour le dirigeant : il reprend ainsi son rôle de “vigie” pour protéger la collectivité qu’est son entreprise et dont il a la responsabilité.

Pour en discuter de vive voix :

Pour lire plus de fiches stratégiques :

Note : texte rédigé SANS l’aide de l’IA