Le Dirigeant subit la pression du temps
Agenda électronique. Calendrier. agenda partagé. Invitation électronique. Visualisation de “pipes”… Le Dirigeant voit ses outils de planification du travail se multiplier, les plages horaires se remplir (souvent avec de belles couleurs, il est vrai), et ressentir de plus en plus le manque et la pression du temps. Pourtant, le Dirigeant a tous ses outils à sa disposition. Il les maîtrise même techniquement. Parfois, le dirigeant se “réserve” un créneau dans cet agenda électronique visible de ses équipes “pour lui”. Il le “sanctuarise”.
Mais rien n’y fait : le Dirigeant “court toujours après le temps” ; il fait des horaires à rallonge, et il travaille régulièrement le soir et le weekend. Et même pendant les vacances.
Pire : cette compensation ne semble rien améliorer. Elle ne résorbe pas réellement la liste des “to do” et autres urgences opérationnelles. Elle n’empêche pas de devoir agir comme un pompier qui s’échine à éteindre des incendies, au lieu de construire le futur de son entreprise.
In fine, sans s’en rendre compte, le Dirigeant s’habitue à cette situation ; il pense même que “tout le monde subit son agenda”, quand on est Dirigeant d’entreprise.
L’enjeu pour le Cap stratégique : organisation efficace et posture du Dirigeant
Pourtant, cette situation n’est pas une fatalité. Pire, elle est beaucoup plus dommageable que le Dirigeant le pense généralement. Pour deux raisons majeures, elle abîme la trajectoire de l’entreprise vers son Cap stratégique. C’est en réalité pire que simplement la “ralentir”.
Organiser le temps des équipes : un rôle de la direction
Ces deux effets clés se rattachent tous deux à l’un des 6 fondamentaux du Cap stratégique : la Gouvernance et la Posture du Dirigeant. En effet, l’un des rôles du Dirigeant, et de la “cascade managériale”, est d’organiser les équipes : les constituer ; leur fixer des objectifs ; les animer… Mais aussi, et peut-être avant tout, organiser leur “temps de travail”. Nos entreprises ne fonctionnent en effet pas sur la logique de “l’obligation de résultat” : le rôle du management et de la direction est donc non seulement de fixer des objectifs aux équipes, mais de les aider également à les atteindre. En ce sens, travailler avec elles le processus d’atteinte des résultats est donc nécessaire et bénéfique.
Or ce travail de processus passe forcément par une réflexion sur la distinction entre différentes étapes, et donc à leur temporalité. Dit autrement : travailler la gestion du temps avec les équipes est indispensable au bon fonctionnement et à la bonne performance.
Or, on le comprend aisément, si le Dirigeant de l‘entreprise est lui-même désorganisé, et ne travaille pas suffisamment efficacement sa propre gestion de son temps, que ce soit par la logique du manque d’exemple inspirant, ou par celle du manque de compétences en la matière, on arrive à la même conclusion : impossible d’espérer ce bénéfice pour ses équipes.
On connaît cette allégorie de ce rôle, qui évoque bien ce sujet : un chef de bûcherons dit à ses équipes “d’ici un mois, vous devrez avoir abattu toute la forêt”, puis li s’en va, prévoyant de ne revenir qu’un mois plus tard. Un second chef va voir chacun de ses bûcherons et leur dit “On doit avoir abattu toute cette forêt dans un mois. Demain, toi tu commences par abattre cet arbre-ci et cet autre arbre-ci”, et il procède ainsi avec chaque membre de ses équipes, jour après jour. Lequel des deux chefs sera satisfait du résultat à la fin du mois ?…
Le dirigeant qui ne dirige plus
Le second effet à mentionner ici est l’impact négatif et radical sur le Dirigeant directement, qu’il soit un travailleur indépendant sans équipes ou le patron d’une grosse PME.
Car, en se laissant absorber par les urgences quotidiennes, et en se laissant dominer par son agenda, le Dirigeant perd de vue, peu à peu, son rôle, et donc sa place-même de Dirigeant. Il opère, il gère, il exécute ; mais il ne dirige plus.
Le travail régulier et continu – dans la logique de “l’amélioration continue” – sur la stratégie de l’entreprise est précisément un des rôles clés du Dirigeant. En ne parvenant pas à laisser suffisamment de place à ce travail dans sa semaine, le Dirigeant, d’une certain façon, n’assume pas sa responsabilité. Et si ce travail n’est pas suffisamment fait, il est évident que les effets négatifs sur l’entreprise se manifesteront de plus en plus, progressivement, et cumulativement.
Pas la peine d’accuser telle ou telle équipe en interne, ou bien tel ou tel événement extérieur : une des causes premières des difficultés de développent de l’entreprise est, très souvent, le manque de travail stratégique régulier.
Pistes et recommandations : se réapproprier la valeur de “l’emploi du temps”
Comme souvent, le mot dit puissamment la chose : ici, il ne s’agit pas d’agenda, ni de calendrier, ni de planning… Le sujet est bien celui, littéralement, de “l’emploi du temps”.
Dans nos entreprises, en particulier les entreprises non-industrielles, le temps est l’une des principales ressources, si ce n’est la seule véritable. L’essence de la stratégie étant le travail pour la bonne allocation des ressources dans un environnement contraint, travailler à “employer son temps” de façon performante devient, de toute évidence, un facteur clé de succès de l’entreprise.
Ce sont des sujets que nous abordons régulièrement avec les dirigeants pendant les sessions de Dialogue stratégique : comment se percevoir, aussi, comme un actif dont il faut améliorer la nature et la qualité du “taux d’occupation” ?…
Je retire de ces sessions trois pistes principales :
- Considérer ce sujet comme central, et accepter de travailler son “emploi du temps” ;
- Idéalement, au niveau individuel du Dirigeant, revenir à un travail concret “papier-stylo” pour travailler régulièrement son propre emploi du temps, a priori avec une vision hebdomadaire. Et effectuer des boucles-retours de confrontation avec le réalisé du terrain. En libérant également suffisamment de créneaux explicites et structurels pour travailler la stratégie de l’entreprise dans la semaine, bien évidemment !
- Assumer que le travail de l’emploi du temps des équipes est un des rôles clés de la structure managériale et de direction, et le mettre en oeuvre en trouvant au cas par cas le bon rythme de travail.
Ainsi, le Dirigeant pourra se réapproprier le temps comme une ressource, plutôt que de le subir comme un maître.