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Business Capacitaire : comment s’adapter à la contrainte ?

Ou comment tirer le fil du « surbooking »…

Récemment, j’ai publié un article sur les « Business Capacitaires » : https://www.elikhan.fr/cours-collectif-et-business-capacitaire/

Il a suscité plusieurs réactions d’intérêts, en particulier de la part d’entreprises qui ont pris conscience de leur ressemblance, voire de leur condition réelle en tant que « Business Capacitaire », même si leur quotidien et leurs indicateurs économiques pouvaient leur faire croire qu’ils en différaient.

En effet, un des principaux points communs des « Business Capacitaires » est que l’un des tout premiers inducteurs de leur Marge économique, si ce n’est le premier, est bien le taux d’utilisation ou de remplissage de leur actif, par rapport à sa capacité maximum réelle.

Certes, généralement, l’on pense à des activités industrielles (les industries de volume ont des marges qui sont souvent très corrélées au taux d’utilisation de leur outil de production), ou des activités identifiées comme un « business de remplissage d’un actif » (comme les hôtels ou les avions).

De ce fait, ce qui impacte négativement la majorité de ces « business capacitaires », est ce qu’on appelle le « no-show« , c’est-à-dire le fait que l’utilisation de l’actif a été réservée, mais que le client n’honore pas sa réservation, et ce au dernier moment.

Un cas classique et très connu est celui des restaurants. Ce sont généralement des « business capacitaires », puisque leurs marges dépendent essentiellement du nombre de clients réel (le « nombre de couverts ») par rapport au maximum réel de places assises de la salle, puisque les achats matière et le personnel sont des dépenses engagées pour pouvoir honorer le maximum de la capacité. Donc leur marge dépend essentiellement du taux de remplissage par rapport à ce maximum. Et parmi les restaurants, ceux qui acceptent des réservations sont donc très pénalisés lorsque les personnes ayant réservé ne se présentent pas.

De ce fait, certaines entreprises, ou certaines industries entières, ont développé des stratégies d’adaptation face à ce risque et la contrainte de capacité maximum. C’est notamment le cas avec la pratique dite de « surbooking » (par exemple pour les avions).

En effet, lorsqu’une entreprise analyse ses données de comportements clients, elle peut en déduire un taux classique de « no-show », et donc de perte (réelle ou d’opportunité) de marge associée. Ce faisant, elle peut décider de vendre plus que la capacité maximum théorique, ce surplus étant généralement significativement inférieur au taux historique de no-show, afin de demeurer prudent dans le recours au surbooking malgré tout.

Cela permet ainsi à l’entreprise d’augmenter ses marges, et cela à actif identique et à capacité d’utilisation maximum théorique inchangée ! De plus, il « suffit » de combiner cette approche avec celle dite du « Yield Management », qui consiste à faire évoluer le prix de commercialisation de l’actif dans le temps pour forcer le remplissage. Cela se fait en prenant en compte essentiellement 2 paramètres clés : 1- le taux de remplissage de l’actif à un instant t d’une part ; et 2- la distance temporelle entre l’instant t et la date future d’usage de l’actif par le client d’autre part.

Il faut bien entendu avoir une solution alternative à proposer aux clients refusés, pour les quelques fois où le taux de no-show réel est inférieur au taux de surbooking vendu, et où donc il y a plus de clients qui se présentent que ce que l’actif ne peut réellement accueillir. Il faut en outre que cette solution alternative à proposer aux clients refusés les satisfasse, et que le surcoût généré soit tel que, au global, le gain net de marge induit par le surbooking soit suffisamment positif pour l’entreprise.

On remarquera que c’est une semblable logique qui est à l’œuvre dans le développement de ce que l’on nomme le « Flex Office« . Ce sont en effet des bureaux tels que, s’ils étaient présents tous en même temps, il y aurait plus de travailleurs de l’entreprise qu’il n’y a de sièges et de bureaux pour les accueillir. Mais l’emploi du temps des travailleurs est prévu pour qu’ils ne soient pas tous présents simultanément, du fait des déplacements et du fameux « télétravail ». Ainsi, l’entreprise peut proposer des espaces de bureaux qui ont une capacité maximale d’utilisation (le nombre de sièges de bureaux ou équivalent) significativement inférieure au nombre de travailleurs de l’entreprise.

Mais mieux encore, j’ai découvert un modèle économique commercial qui s’inspire de façon originale et intelligente de ces réflexions : l’équivalent d’un flex office, mais commercialisé pour des travailleurs externes (comme des coworkings par exemple), mais avec un ciblage clients vers des travailleurs qui ne viennent (quasiment) jamais au bureau !

En effet, ce ciblage clients permet en réalité de vendre une option d’usage du bureau, plutôt qu’un usage réel du bureau. Cela signifie que le prix est inférieur (cela reste une option, même si ce n’est pas complètement explicité ainsi), mais est suffisamment élevé au bénéfice de l’entreprise pour que la marge / client soit, a priori, significativement supérieure à celle obtenue si l’offre consistait à vendre réellement la capacité d’usage de l’actif (le bureau).

Ici, nous avons a priori les 2 propriétés suivantes qui sont vérifiées :

  • Prix [option_usage_actif] << Prix [usage_actif] ; et
  • Marge [option_usage_actif] >> Marge [usage_actif]

Et, possiblement, dans le cas d’espèce, cela reste vrai même en intégrant l’augmentation de la marge par surbooking pour l’offre « usage_actif ».

On peut considérer qu’en réalité ce modèle existe depuis un certain temps : c’est le cas des salles de sport. La différence notable est que, si les salles de sport vendent bien aussi une « option d’usage de l’actif » (l’actif étant la machine de musculation par exemple), elles le vendent sans différenciation d’offre, et donc au même prix que l’offre « usage de l’actif », ce qui in fine frustre et culpabilise les clients qui pratiquent le « no-show » généralement de façon involontaire, et non-assumée…

Ce qui est frappant dans le modèle de l’activité de « flex-office pour travailleurs externes », c’est donc d’avoir conçu une offre dédiée qui satisfait ces clients, et qui satisfait également l’entreprise qui exploite mieux son actif. Bien entendu, pour ce faire, l’entreprise propose bien plusieurs offres, dont des offres d’usage « classique ». Mais d’un point de vue de la Performance économique, le mixte de ces 2 natures d’offres est extrêmement intéressant, et a priori très performant !

Pour résumer, cet article aura donc exploré 2 pistes pour s’adapter à la Contrainte principale qu’est la capacité maximale d’utilisation d’un actif, pour une activité dite « capacitaire » :

  • Soit l’entreprise essaie de combiner « surbooking » et « yield management », pour optimiser le remplissage de l’actif, en tenant compte des comportements réels des clients (dont le « no-show ») ;
  • Soit l’entreprise transforme, pour tout ou partie de son actif, son offre de « utilisation_actif » à « option_utilisation_actif », avec une adaptation réelle et complète pour une seconde offre dédiée ; et ainsi « élever » le niveau de la contrainte de la « capacité d’utilisation maximum », puisqu’il faut un nombre de clients de cette offre option_usage a priori beaucoup plus grand pour l’atteindre (il faut alors mesurer le ratio clients_usage_réel / clients_option_usage).

Mais quelle que soit la voie choisie, ce que l’on peut conclure de façon générale, c’est que pour toute entreprise, une réflexion sur sa Performance économique, et notamment son Modèle de Revenus, est bénéfique !

[Credit Photo : Christopher Beddies]

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